科创企业如何借鉴华为的虚拟受限股制度

人类社会、经济赖以增长与发展最为重要的战略资本（战略资源）已经演进为人力资本。如此，作为人力资本高度密集和人力资本主导的科创企业面临的现实问题演变为：如何充分激发蕴藏巨大潜力的关键人力资本，以便可以有效利用人力资本红利？如何围绕“人力资本”进行公司治理层面的制度变革和机制创新？以及如何应对人力资本显著的动态性问题？华为基于人力资本的虚拟受限股制度，初步构建了动态的公司治理模式，可以作为科创企业构建动态股权激励机制的借鉴。

华为特色制度机制的内涵与适应性

华为所施行的虚拟受限股制度及其相关配套制度机制设计，可以说已具备动态股权激励机制基本内核与雏形。正是基于动态股权激励机制，华为员工通过与个人、团队业绩表现紧密挂钩的动态配股与动态分红机制共同承担企业经营风险并获得相应的剩余索取权（收益权）而实现动态激励相容，在某种程度上成为企业的“主人”，降低第一类代理问题和第二类代理问题的影响。

这是一种基于利益需求和人力资本动态性的可以长期凝聚关键人力资本的制度和机制设计，它把公司的利益与员工的个人利益紧紧绑在一起，充分体现了“能者多劳，多劳者多得”的企业精神，让华为实实在在地做到了“以奋斗者为本”，进而激励更多的人“长期坚持艰苦奋斗”。尽管触动利益比触动灵魂还要难，但是，如果以利益为基点，就可以撬动巨大的“地球”。华为独具特色的基于动态股权激励机制的配股分红锻造了超乎寻常的“员工关系”，员工也是某种意义上的“老板”。这进而推动并激发把自己当成老板的员工主动去帮客户想出创新的解决方案，追求长期合作和长期收益，创造超乎寻常的“客户关系”，把“以客户为中心”的企业文化植入到每个员工的DNA中。

实际上，任正非洞悉了人性的基本面（经济人或理性人假设），创造性地利用虚拟受限股制度等一系列创新性的机制设计，把“人”的理想、梦想和利益与华为这家企业紧密结合在一起，极大地激发了华为所有员工无限的潜能，同时有效实现收益权与控制权的分离，在企业内部引入市场机制推进合理竞争，极为成功地借由动态股权激励机制锻造了华为强大的内生增长动力与能力。这使得任正非成为一位伟大的企业家，华为成长为一家优秀公司。

在某种程度上，企业业务、市场在某种程度上可能并不是那么关键。尽管成本不小，但是可以相对比较容易地试错。最为关键的是基于利益需求的可以长期凝聚关键人力资本的制度和机制设计，其影响是根本性的，同时试错的成本非常高昂，变革的阻力极大。

尽管已经进入“劳动雇佣资本”的时代，但是《中国公司法》（还有其他相关法律）和基于此构建的、一般的中国公司治理机制依然是遵循“资本雇佣劳动”的基本逻辑，即资本完全主导公司治理，机械地强调“同股同权”，不仅罔顾“人”已成为关键因素的事实，而且无法实现“人”这个因素的市场竞争和动态激励相容。这意味着，华为特色的以虚拟受限股制度为核心的动态股权激励机制在现有的法律规范和公司治理框架下难以被绝大部分中国公司所直接运用，同时也非常考验企业家的人性基本面。

作为深圳经济特区的一个特例，华为实施虚拟受限股制度，尽管在现实中有效地在企业内部引入市场机制促进合理竞争、实现重要利益相关者的动态激励相容，但在法律上显然突破了宣扬保护投资者（特别是中小投资者）权益却导致双输或多输的“同股同权”原则，这也是华为一直没有上市的重要原因。按照现有规则，华为一旦谋求在中国A股上市，则必须严格遵循《中国公司法》（还有其他相关法律）并基于此构建一般的公司治理机制。如此一来，如果不做改进，华为特色的虚拟受限股制度将不得不被放弃，基于动态股权激励机制的动态利润分享计划将难以继续实施。这对华为将是毁灭性的。具体而言：

（1）如果华为员工所持有的虚拟受限股权依照“同股同权”原则变实，即除了收益权之外，可以参与表决，可以出售、拥有股票。那么，任正非及其领导的管理团队对公司的控制权将不复存在，因为员工持股98.6%，而任正非只持有微不足道的1.4%；同时，股权极度分散，公司非常容易遭遇“门口的野蛮人”的控制权争夺（可能性远超同在深圳的企业万科），而且，员工可以出售、拥有股票，将导致股权逐步外流控制权稀释，员工也可能因为瞬间暴富而丧失继续奋斗的动力。

（2）如果赎回员工所持有的虚拟受限股权，不仅因为员工人数众多、耗资极为巨大，将是无法完成的任务，而且，即便可以赎回取消虚拟受限股制度，没有了基于动态权治理平台的动态利润分享计划，无法基于员工绩效和公司业绩表现进行动态配股和动态分红，那么投入关键人力资本、共同承担企业经营风险的员工无法在稳定、长期的预期下获得相应的收益权（剩余索取权），也就不可能真正把公司的利益与员工的个人利益紧紧绑在一起结成“生命共同体”，动态激励相容无从谈起，更不可能进一步充分激发关键人力资本的潜力。

科创企业如何借鉴

科创企业是典型的技术高度密集型、人力资本高度密集型的企业，其所面临的人力资本的动态性问题要比一般企业严重得多，因而非常需要在公司治理层面做动态性的制度安排与机制设计。“动态”可以说是科创企业治理的灵魂。这意味着科创企业非常适合，也极有必要借鉴华为的虚拟受限股制度；不过，正如前文所言，因为法律和监管层面的局限，一般的科创企业无法直接引入虚拟受限股制度。

在此，我们建议科创企业秉承华为所实施的虚拟受限股制度的基本思想和原则，同时避免在大多数企业中虚拟受限股制度存在的适应性问题，在现有的法律环境和监管框架下，充分考虑到人力资本的战略性与动态性，通过构建动态股权激励机制创新科创企业的治理制度和治理机制，以有限责任公司避免无限连带责任、创设有限合伙企业发展收益权和投票权（控制权）分离的股权激励持股平台、设计基于民主选举的企业管理层遴选机制、为管理层与核心员工设计民主决策与监督机制、实行公司内部的动态股权流转设置、构建动态股权激励池、基于激励相容原则设计股份绑定机制、引入动态配股增发机制、基于公司业绩表现实施动态分红制度、基于员工绩效设计动态配股和动态分红制度、同时变革科创企业监事会治理机制。

科创企业动态治理模式的核心是动态股权激励机制。在符合现有中国法律规范的前提下，同时充分考虑到人力资本的动态性，基于动态股权激励机制在企业内部引入市场机制促进合理竞争、实现重要利益相关者的动态激励相容，重构科创企业治理模式，既充分激发关键人力资本的潜力，又确保创始人/创业团队的控制权，同时辅以相关公司治理机制进行合理制衡。动态股权激励机制旨在推动科创企业治理模式向基于人力资本的共有、共享、共治，收益权、控制权和经营权“三权分立”且动态激励相容的社会化企业治理模式转变。

动态股权激励机制的关键在于基于动态激励相容原则的团队以及员工激励机制的设计，同时还要和监督制衡、晋升激励、控制权保障、经营管理权激励等机制结合起来。否则，难以有效发挥系统性的作用，难以实现控制权、经营权、收益权的动态激励相容。动态股权激励机制不再需要像华为那样进行频繁的动态配股增发，而是设计配套的动态股权激励池，将更有助于实现管理层及员工的动态收益权激励相容，而且存在更加强烈的股权激励和约束效应。

总体而言，动态股权激励机制与华为的虚拟受限股制度较为接近，在解决华为虚拟受限股制度在法律和市场层面的适应性问题的同时，有限制地释放了股票/股份增值权层面“巨大”的激励作用，强化了动态性（动态股权激励池）以应对人力资本的动态性和市场环境的不确定性，同时给出了具体的团队激励制度设计，以便一般的科创企业都可以应用。

（作者系复旦大学管理学院副教授）