【案例春秋】某建设有限公司绩效管理总体方案

文/荆泽峰

0.说明

本方案的用途∶本方案是**建设有限公司绩效管理方案总体框架说明书，描述了公司绩效管理目的、绩效管理体系架构、绩效管理流程、绩效考核体系框架、绩效考核指标框架、绩效考核实施方案，绩效反馈程序、绩效改进计划内容、绩效评估结果运用等。本方案是公司绩效管理工作指南，相关部门和单位须依据本方案制定相应的支持性方案和实施细则。

本方案的修改∶由于公司所处的市场环境及发展阶段的动态性，本方案所确定的绩效考核指标框架及各指标目标值都将随实际情况做出相应的调整和变化，但绩效考核原则及体系框架应保持基本固定。公司绩效管理决策机构有权对本方案的具体内容进行修改，相关部门和单位可提供意见和建议，最终报公司总经理批准后执行。

1.总则

1.1目的

规范公司管理，提高管理效率，提升企业绩效，不断提高员工素质，提高员工工作积极性和工作满意度，提高企业经济效益和发展能力，促进公司战略目标的实现。1.2定义绩效∶就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。对组织而言，绩效是工作任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。绩效管理∶是管理者和个人经过沟通制定绩效计划、绩效实施、绩效考评，绩效反馈与改进，以促进员工业绩持续提高并最终实现企业目标的一种管理过程。1.3适用范围本方案适用于公司总部机关各部门、部门管理人员、各事业部与专业分公司进行的绩效管理。

2.绩效管理指导思想

坚持科学发展观，运用系统的绩效管理思想，以规范管理、提高经济效益为宗旨，渐进式地健全、完善公司战略目标导向型的绩效管理体系，探求更加科学适宜的组织绩效和员工绩效考核方法。通过科学的绩效管理手段，促进员工和公司绩效持续提高改进，实现员工与企业共同进步发展。

3.绩效管理原则

3.1战略导向原则以绩效管理为载体贯彻公司的发展战略。根据公司的发展战略，制定相应的中长期发展规划和年度计划，用量化、可衡量的目标对战略进行分解，并落实到子分公司和公司各职能部门。在绩效考核目标的设计上，要充分体现关系到公司战略目标实现的关键因素，从而保证公司发展战略的实现。3.2目标导向原则公司推行绩效管理以目标导向为主，把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。重点关注和考核各级组织和员工对公司创造的价值和工作目标完成情况，即实际工作结果，行为导向和能力导向只作为辅助考评标准。3.3以人为本原则绩效管理的落脚点要放在帮助员工提高能力、改进绩效方面上来，将员工个人职业生涯发展规划与组织发展联系起来，实现员工与企业共同进步、和谐发展。3.4全面与重点相结合原则通过建立综合的指标体系，对影响公司绩效水平的各种因素进行多层次、多角度的分析和综合评价，要突出重点指标，兼顾一般性指标，实行定量与定性指标相结合，按照平衡计分卡（BSC）模式，构建公司新型绩效指标体系，采用关键绩效指标KPI来衡量各子分公司、各部门和员工工作绩效表现。3.5公平、公正、公开原则加强对考核数据真实性的审核和评估，注重考核评价的科学性和公正性，评价过程公平、公正、公开，有效发挥对企业的全面评判、管理诊断和行为引导作用，确保评价结果具有正确性和可比性。3.6坚持PDCA循环原则通过循环往复的绩效计划、绩效实施、绩效考评，绩效反馈与结果处理，促进员工和公司绩效持续改进提升，最终实现公司战略目标和使命愿景。

4.公司绩效管理体系架构

4.1 体系

公司绩效管理系统分组织绩效管理和员工（个人）绩效管理两大体系，组织绩效管理又分子分公司绩效和部门绩效管理;员工绩效管理指公司各单位、各部门员工绩效管理。4.2组织架构公司董事会下设“绩效与薪酬管理委员会”，决策公司绩效与薪酬管理事项。建设公司设置绩效管理领导小组，组长由公司总经理担任，成员由公司副总经理组成，承担全公司绩效管理领导工作。领导小组下设组织绩效管理办公室和员工绩效管理办公室，分别挂靠公司规划运营部和人力资源部，人员由相关部门负责人和专业人员组成。组织绩效管理办公室负责公司绩效管理总体方案的设计和组织绩效管理方案的策划，负责组织绩效考核的管理工作并具体组织实施。员工绩效管理办公室负责公司员工绩效管理实施方案制定，负责员工绩效考核的管理工作并具体组织实施。各事业部与专业公司成立相应机构负责本单位的绩效管理工作。

5.公司绩效管理流程

公司绩效管理主要通过绩效计划的制定、绩效实施、绩效考评、绩效反馈与结果运用四个过程与步骤进行开展。

6. 绩效计划

绩效计划是对绩效管理对象确定考评期内应该完成什么工作以及工作所要达到什么样绩效的过程。6.1公司绩效计划划分公司绩效计划按考评对象划分为总公司绩效计划、子分公司绩效计划、部门绩效计划、员工绩效计划（含公司领导班子副职）。按考评周期划分为月度绩效计划、季度绩效计划、年度绩效计划、中长期绩效计划。6.2总公司绩效计划制定总公司绩效计划由公司绩效管理领导小组研究决定，具体编制任务由公司规划运营部负责。规划运营部围绕公司使命与愿景，对公司所处的市场环境、竞争环境进行SWOT分析，据此提出公司的发展战略和中长期发展规划，此规划经公司董事会批准后，由规划运营部负责分解、量化成具体的奋斗目标，并根据公司实际情况制定总公司绩效计划和各年度绩效目标。6.3子分公司绩效计划制定围绕公司的发展战略和中长期发展规划，根据总公司绩效计划，结合各子分公司实际生产经营情况，由规划运营部会同总部机关各部门，在与各子分公司进行充分沟通的基础上确定子分公司绩效计划和年度主要绩效考核指标，最后报公司绩效管理领导小组核准后以正式文件下发执行。6.4部门绩效计划制定围绕公司的发展战略和中长期发展规划，根据总公司绩效计划、机关各部门主要职责和业务范围，由各部门提出部门年度绩效计划和主要绩效考核指标报规划运营部，由公司组织绩效管理办公室召开会议研究各部门绩效目标的符合性和可行性，最后报公司绩效管理领导小组核准后以正式文件下发执行。6.5员工绩效计划制定根据部门绩效计划和岗位主要职责，由各部门领导与员工充分沟通商定员工绩效计划和主要绩效考核指标，经主管领导批准后报公司员工绩效管理考核办公室备案。详细管理考核办法由公司人力资源部制定。公司领导班子副职绩效计划由规划运营部会同各部门协助副职、总经理制定。6.6绩效计划制定方法公司各层级绩效计划制定均采用工作计划法。工作计划法，也称之为以目标为驱动力的绩效管理，就是以计划目标为导向的管理。根据企业发展总目标，提出子分公司、机关各部门、部门员工工作要求与目标，结合各单位现实资源和实际情况，采用自上而下和自下而上相结合方式，确定绩效计划，最后签订绩效合约。子分公司绩效计划可采用子分公司《年度经营责任合同》形式，机关各部门和员工须签订相应绩效合约（合同或协议）。公司领导班子副职可采用与总经理签订《年度业绩考核责任书》的形式进行。

7.绩效实施

绩效实施就是绩效管理的过程控制，也可以称之为质询，就是通过制度化、程序化的平台，随时了解组织和员工行为过程，以发现绩效目标实施中存在的问题，并进行有效的绩效沟通与管理。7.1公司绩效实施原则以绩效为导向;以数据为基础;以解决问题为宗旨;对事不对人的"四项基本原则"。7.2公司绩效实施过程控制主要方法公司绩效实施过程控制主要通过述职报告、反馈表、质询会、走动管理等形式进行。其中子分公司经理每半年须向公司总经理述职一次部门负责人每季须向主管领导述职一次；部门员工每月须向部门负责人述职一次；述职报告必须是正式的书面报告。部门每月召开一次质询会，总部机关每季召开一次质询会就绩效实施过程中存在的问题，进行有效的沟通与管理，并按规定的形式进行反馈。公司领导可随时进行走动式管理，并将发现的问题及时反馈给相关部门与人员，以便考核与改进绩效。

8. 绩效考评

对被考评对象所应达到的阶段性结果以及在达到过程中的业绩行为表现，选择相应的考核主体和考核办法，对其完成绩效目标的情况做出考核。8.1绩效考评目的公司绩效考评的目的主要用于工资调整、薪酬与绩效分配、层级晋升与职位调整、教育培训、指导员工的职业发展。8.2绩效考评内容公司绩效考评内容主要是对员工工作业绩、工作态度、工作能力进行评价。工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。工作业绩主要评价工作完成质量、完成数量、任务完成度。工作态度主要评价工作积极性、纪律性、责任感。工作能力主要评价专业知识、专业技能；理解、判断、决断能力；应用、规划、开发能力；表达、交涉、协调能力;指导、监督、激励能力。8.3绩效考评效标效标就是评价员工绩效的指标及标准，具体分为特征性效标、行为性效标和结果性效标三种。员工效标由公司人力资源部会同各部门共同制定。组织效标由公司规划运营部会同各部门共同制定。8.4绩效考评方法选择确定具体的考评方法时应考虑管理成本、工作实用性和工作适用性三因素。组织绩效考评方法由公司组织绩效管理办公室研究确定;员工绩效考评方法由公司员工绩效管理办公室研究确定。

9.绩效考核体系设计

绩效考核体系设计的关键是选择绩效考核方法，设计指标体系和确定绩效标准。9.1考核主体考核主体是指对被考评对象绩效进行考核的人员，考核主体一般包括五类∶上级、同事、下级、员工本人和客户。9.2绩效考核类型选择不同的考核主体组合会有不同的考核类型，绩效考核类型主要有上级考核、同级考核、下级考核、自我考核、客户考核、考核小组考核、360度考评。公司对子分公司绩效考核选择考核小组考核类型;对部门绩效考核选择上级考核、同级考核相结合的考核类型；对员工绩效考核选择上级考核考评类型。9.3绩效考核指标体系设计绩效考核指标体系设计主要可以应用平衡计分卡（BSC）、经济增加值（EVA）和关键绩效指标（KPI）等方法。公司目前采用BSC和KPI指标体系，条件具备后再引入EVA。

10.绩效反馈

10.1 绩效反馈面谈程序进行绩效反馈面谈，主要应按以下程序进行：第一步：与员工沟通本次绩效评估的目的和评估标准；第二步：让员工叙述自己的工作表现，并对自己做出评估；第三步：直接就评估表中的内容逐项进行沟通；第四步：告之对方本次绩效评估结果，并提出绩效改进计划与之沟通。第五步：结束面谈。10.2 绩效反馈面谈原则绩效反馈面谈应遵循的十大原则：（1）建立和维护彼此间的信任；（2）清楚地说明面谈的目的；（3）鼓励下属说话；（4）认真倾听；（5）避免对立和冲突；（6）集中在绩效而不是性格特征；（7）集中于未来而非过去；（8）优点和缺点并重；（9）该结束时立即结束；（10）以积极的方式结束面谈。

11.绩效改进

11.1个人绩效改进计划内容个人绩效改进计划通常应包括以下几项内容：（1）有待提高或发展的方面；（2）提高或发展这些方面的原因；（3）目前的水平和期望达到的水平；（4）提高或发展的方式；（5）设定达到目标的期限。11.2 主管在个人绩效改进过程中的主要工作主管应该与下属就以上问题进行全面沟通，协助其制定个人绩效改进计划。然后，在整个绩效期间，做好两项工作：一是提供必要的资源支持；二是进行持续的强化。

12.绩效考核结果的运用

绩效考核结果的运用包括两个层次的内容：一是直接根据绩效考核的结果做出相关的奖惩决策；二是对绩效考核的结果进行分析，从而为人力资源管理其他职能的实施提供指导或依据。公司应当根据员工绩效考核的结果给予他们相应的奖励或惩罚。这种奖惩主要体现在两个方面：一是薪酬与绩效工资的调整;二是职位的变动。具体规定由各实施办法详细制定。