创新的复利：松下赋能中国智能制造的故事

创新有多种路径，一种是颠覆式创新，一种是渐进式创新。过去10年中，第一种创新的价值被夸大，而第二种创新的价值被低估。

正是靠着第二种创新，松下在106年的公司史中从一家面向C端（消费者）的家电制造商，通过提供制造端的先进解决方案和服务，在面向B端（企业）领域也拥有一席之地——其中的智能制造业务，已经与“车载零部件及解决方案”“健康智能住空间”并行成为松下在中国的三大支柱事业之一。在中国大力推动制造业转型升级的时代背景下，松下又一次紧抓智能制造领域的风口，成为跻身这一领域的“隐形巨头”。

从家电制造孕育出的制造实力

2015年左右，包括美国、德国、日本、中国等在内的多个制造业大国都提出了与智能制造相关的计划。其核心概念是要“在整个制造过程中贯穿智能活动，并将这种智能活动与智能机器有机融合”。一般来说，智能制造包括自上而下的4个层级：信息处理层、产线层、设备层和元器件层。凭借累积多年的技术和设备，松下的智能制造业务已经覆盖这4个层面，这也成为松下智能制造升级以及提供整体解决方案的基础。

“自动工厂（AUTONOMOUS FACTORY）这个概念其实就是松下很早提出的。”松下电器机电（中国）有限公司总裁兼董事长殷志明说，在这个概念下，松下倡导将人（Man）、机（Machine）、料（Material）、法（Method）、测（Measurement）等5个要素放在一起管理，即实现5M过程控制，以及时灵活应对客户需求和供给变化。

在元器件层，松下有丰富的传感器产品以及各种功率和尺寸的伺服电机；在设备层，松下贴片机和焊接机器人等设备都是所在细分市场份额数一数二的产品；在产线层，松下既有PanaCIM这样的设备和与设备连接的软件工具，也有提供整体产线以及产线合理化、效率化的解决方案；而在信息处理层，松下不仅有名为Pandora的MES（Manufacturing Execution System）制造执行系统（它能够记录包括人、设备、材料和加工方式4个要素在内的整个生产过程），也有Blue Younder这样的一体化供应链管理系统。

然而，这些成果并不是松下趁着智能制造的风口一蹴而就临时赶出来的。

作为1918年就成立的公司，松下在从电灯灯座到电视机、从DVD到数码相机和笔记本电脑等一系列消费电子产品漫长的制造过程中，积累了制造这些消费电子所需要的一系列元器件、设备、技术甚至服务。通过将这些元器件、设备技术和服务对外赋能，松下在20世纪后期逐步成长为一家业务多元的公司。相较于中国制造业崛起近30多年的历史，松下已经就如何建构更高效、智能的制造技术、设备应用等，浸淫超过了半个世纪之久。

以贴片机和焊接机器人为例，这两个产品在松下内部都有60多年的历史。贴片机是一种可以自动把元器件“贴”在同一块PCB（印刷电路板）上的机器。这种设备出现之前，行业里只能通过手工的方式取到一个个元器件，然后再将其手工摆放到PCB板，这个过程缓慢且精度不高。松下在1960年代就发明了自己的贴片机。起初，这种设备只用在松下制造自有品牌家电、电子产品的工厂，随着电子产品体积越来越小、同一块PCB板上被设计的元器件数越来越多，产线对贴片机的速度和精度需求都变高了。

比如要实现10000CPH（每小时完成1万个贴片），一台贴片机就要在一个小时内将1万个元器件贴到同一块PCB板上，相当于像“拿起元器件、找对位置、将元器件正确地贴到相应位置”这样的重复动作，这台贴片机一个小时内要做1万次。如今体积小巧的智能手机中一个主板上密密麻麻的元器件，都是这样贴上去的。经过60年的持续迭代，松下的贴片机即将能够在2024年实现41000CPH，即1小时完成4.1万次的贴片动作，并且，精度上只有±15微米的误差。目前，全球只有三四家公司能够生产达到这种速度和精度的贴片机。

而松下制造电机的历史更长——有90年之久。这种元器件的应用场景广泛，从洗衣机到空调，从汽车到轮船，从机械手臂到搬送机器人……基本上只要设备需要动力，那么它就需要装上电机，电机就是一台设备的“心脏”。一开始，松下因为需要为自己的家电产品安装上“心脏”而开始研发电机。后来，这种核心零部件就像贴片机一样，成为对外赋能的产品，进入了更多松下之外的工厂。

除了累积硬件方面的优势，松下在漫长的制造过程中同样注重累积软件能力。以焊接机器人为例，这是一种能够在金属与金属之间快速完成精密焊接的设备，主要用于汽车、造船、半导体制造等领域。早期，松下的焊接机器人只是单机作业，物联网兴起后，松下就给这些设备增加了物联网模块，使其能够通过云管理系统对焊接过程做数字化管理。在云端，客户不仅能获得传感器传来的包括视觉在内的各种数据，还能通过分析这些数据不断提升焊接工艺。

自1980年代开始将传感器、电机、贴片机、焊接机器人等与提升制造能力相关的设备带入中国市场，松下这些产品目前都在所在细分市场中获得了数一数二的份额。其中，松下贴片机市场份额位居第一，松下焊接机器人在市场分散的国内弧焊领域市场占有率约为10%至12%。

用中国速度抓中国机会

中国是个制造业大国。据咨询机构德勤的报告，2010年，中国制造业产出占比全球达到19.8%，超过美国，成为全球制造业第一大国。大量消费电子终端都是在中国完成制造再出口的，从手机到半导体，从新能源汽车到AR、VR。与此同时，中国也是从2015年即开始积极推动制造业升级、让制造过程和设备更加智能化的国家。据统计，2022年，中国智能制造装备市场规模已超过2.68万亿元。

然而，要想从这个积极转型智能制造的大市场获得一席之地并不容易。“10年之前，我们的竞争对手基本上都是外企，最近10年则是出现越来越多的中国本土公司。”殷志明说，中国本土对手在成本和速度上都富有优势。而在中国制造中占比越来越大的消费电子产业变化也极为迅速。

以智能手机为例，松下为这种终端设备的生产提供从传感器、摄像头、到贴片机及产线管理系统等多种元器件、生产设备和软件系统。但如果手机厂商更换了最终的组装厂，其上游的设备以及零部件供应商可能就也要跟着变。像松下的供应商就要随时掌握产业链每个环节的变化。以贴片机为例，如果苹果代工厂厂商更换，松下就要提前掌握这种动向，不然就会丢失一个贴片机客户。

仅仅更换供应商是市场中最简单的变化，更多时候挑战涉及工艺变化。比如一款新手机发布，其生产工艺就会发生改变，意味着生产设备以及其中的伺服电机、传感器、控制器等一系列零部件都要随之变化。对于松下这样处于供应链上游端的供应商来说，要及时掌握到最下游产品的变化才能不被高速变化的市场甩下。

过去10年，很多终端设备的品牌结构都发生了重大变化，即中国品牌崛起，先是智能手机，然后是新能源汽车，接下来可能是AR和VR等头戴智能设备。过去，上游供应商只需要抓住几个国际大品牌，就能坐稳供应生意。现在，能够及时看到并加入本地潜力品牌的供应链，才能有持续的业务发展。

而且，与海外相比，终端产品在中国供应链中的迭代和变化都是最快的。以新能源汽车为例，国外公司做一台车，从设计到量产的周期大约4年至5年，而在中国可能只有2年时间，一些公司甚至能把时间压缩到1年半，“迭代的速度很快，所以我们必须要跟上中国市场迭代和变化。”殷志明说。

作为一家外企，松下在中国市场作出了一系列变革来跟上中国速度、抓住中国机会。2019年，松下控股株式会社全球副总裁、集团中国东北亚总代表本间哲朗对松下的中国业务提出了3个关键词“中国成本、中国速度和中国模式”。在团队职能上，他推动了松下在中国市场的研发本地化。

目前，松下在唐山的焊接机器人基本上实现100%的本地研发、本地决策和本地生产。此外，电机，传感器等接近70%的产品研发都已落在中国。根据计划，松下要在几年内将本地研发的比重进一步加大，比如伺服电机的研发转变为80%中国、20%海外。

在硬件设计领域，上游技术供应商通常要在客户做新品设计的过程中，就要把自己的东西设计到客户的产品里，对松下这样的供应商来说，最重要的工作之一就是做这种在产品设计阶段的销售。有时候，销售甚至要超前到设计“Concept”即概念阶段，当客户仅在讨论概念，还没有具体设计，但需要作出一些样品来验证概念的时候，上游供应商最好从这个阶段就去跟踪。这个过程对于智能制造业务的销售至关重要，“必须要跟紧、不能跟丢，否则到后面就没有你什么事情了。”殷志明说。而要做到这样的销售，就需要供应商具备强大的本地研发能力——本间哲朗推动的研发本地化措施，让松下越来越敏捷地跟上了中国客户的迭代速度。

中国模式：一切皆可订阅

除了架构上的调整，本间哲朗还推动了松下智能制造在华业务的“中国模式”：订阅制——从软件到硬件。

目前，松下智能制造在华有两大软件公司，其一是负责开发嵌入到产品及设备控制软件的松下电器软件开发（大连）有限公司（简称为“松下软件”），松下微波炉、冰箱、电视等内部运行的软件均是由这家公司提供；另一家软件公司是简称为“松下信息”的松下信息系统（上海）有限公司，其业务是针对企业管理的系统集成及开发，包括ERP、MES、OA在内的系统。两家公司提供的软件服务覆盖了智能制造的4个层级。

过去，这些系统的实施中常常伴随着大量的定制开发。比如ERP系统，如同其他大部分日企一样，松下会根据客户的不同需求为每家客户量身定制软件系统，有时候，一套ERP系统中，标准化的部分只有三分之一，定制化部分能占到三分之二，整个系统庞大、臃肿又不利于推广。而且，若要对外销售这种软件，客户也只能一次性买下，一套系统动辄上百万元。

2019年启动业务模式变革后，松下的软件业务在本间哲朗的推动下开始尝试如何让流程更标准化，去除臃肿的定制；同时，松下也开始尝试用订阅的方式购买和销售软件服务。“移动端、SaaS、云，这是现在的趋势。”松下信息系统（上海）有限公司总经理赵国栋说。

作为松下内部数字化转型的一部分，这种标准化和订阅制首先在松下中国内部的40多家工厂尝试，以ERP为例，松下中国内部提出了“ERP最小化”的概念，目标不是扔掉整个ERP，而是通过尝试，评估缩小后的ERP是否能对生产过程造成重大伤害，如果没有，松下就将之作为标准ERP用于管理生产活动。

不止赵国栋管理的松下信息在订阅化，殷志明带领的硬件部门也在尝试这种模式。比如贴片机，过去，他用销售方式一台台地出售这种大型设备，接下来，他就要以“出租”的方式将其投放到客户的工厂。

无论对软件部门还是硬件部门，这种销售方式变革都是巨大改变。“假如硬件团队说下个月我就要去开展租赁业务了，那这个资产就是我们松下的，我们就要进行租赁管理、维护、保养，这会跟现在我们只雇大量销售人员去卖掉设备就结束生意不一样了。到时候，懂技术的人可能要跟销售的人有同样的数量。”赵国栋说，松下的软件团队到时可能也要参与其中。

这种业务模式转变不止意味着团队规模和机构的变化，还可能意味着公司营收规模上的“断崖”：与一台设备动辄上百万元的一次性买断比起来，每年的订阅费用会让公司财报不那么好看。“但这是趋势。”赵国栋说，只有这么做，才能让公司系统和设备的进入门槛变得更低、获得更多客户，不少中国供应商都这么做了，只是外企一时难以改变。

松下是这一领域中少数主动革自己命的公司。也许正是这种勇于变革的基因，让其在经历了106年的发展后，仍然能像初创公司一样敏捷。