专访追觅中国郭人杰：初创公司渡过“青少年”时期

2023年7月，长沙新消费研究院和第一财经共同发起“寻找中国新消费增长韧性”项目，该项目将走进中国各地新消费代表企业，探究品牌穿越周期的增长韧性。11月，走进新消费清洁家电品牌“追觅科技”。

2017年成立的追觅科技是智能清洁家电品牌，技术创新是其最核心的基因。

成立后，追觅科技从智能清洁行业切入市场。在发展业务之前，追觅科技将主要精力投向高速数字马达的研发。从2015年起，追觅科技开始自研高速数字马达，很快将转速提升至每分钟12.5万转、15万转，如今已达到了量产16万转、生产18万转、储备20万转的技术水平。

基于高速数字马达和智能算法，追觅科技陆续进入扫地机器人、无线吸尘器、智能洗地机、高速吹风机等市场。今年双11期间，天猫小家电品牌销售榜上，追觅科技排名第三。

追觅科技的公司体量也在快速增加。2021年，追觅科技的团队规模还只有数百人，2022年已经增长至2000人。2023年11月，追觅科技中国区副总经理郭人杰告诉我们，这个数字已经增加至3500人。

在我们的专访中，郭人杰也表示，追觅科技管理已经在2022年进行了一次重要的调整，建立业务BU，形成新的组织架构，“完成从创业公司到一家成规模、有体系的公司的转型。”

在2023年《第一财经》杂志YiMagazine举办的第六届未来商业秀活动上，郭人杰就曾表示，在保持增长势头的前提下，追觅科技的经营方针从过去的粗放式、高增长，转向稳健化运营的过渡阶段，加强组织结构，提升盈利能力。

Q：追觅科技创业时间也不是太长，今天回顾创业过程，你们如何划分成长阶段？各个阶段里面有哪些重点？

郭人杰：追觅科技成立于2017年。当时我们给自己定了两个标准：第一，我们希望长期所在的行业是以研发技术为壁垒，而不是营销、品牌。第二，我们研发的产品能够为千家万户所用，而不是只有一小撮人。因此我们选择了家用清洁领域。

2017年至2019年，追觅科技主要在做技术研发，打磨供应链。我们很好地突破了高速数字马达的转速性能，在马达转速方面做到了全球领先。基于高速数字马达的技术突破，我们能够做出比较好的产品，得以顺利拓展ToB业务，作为我们早期成长的第一增长曲线，同时还打磨了研发、供应链能力以及产品力。

2019年开始，我们进入自主品牌阶段，当时主要在海外市场。依靠产品力，我们在2020年左右有了比较好的爆发式增长。而2021年是我们在国内市场的原点。追觅科技在开拓国内市场时，要求团队从B端的制造型企业转向自主品牌，也就是切换到ToC的生意逻辑。在产品定义、营销、品牌、渠道等等方面，追觅科技需要站在消费者视角，最初这对公司来说会有些挑战。从ToB业务到海外扩张，再到自主品牌的塑造，这是追觅的三个发展阶段，也是今天公司的三块业务。

Q：当时为什么选择在海外市场扩张？

郭人杰：当时，追觅科技还是个很小的创业企业，具备相对优势的就是产品，产品性能已经能做到行业领先。但当时国内智能清洁电器市场，技术、价格已经比较卷，海外市场还会有些空间，竞争压力会更小些。因此，我们认为从海外市场切入并成长会更加现实。

在海外市场，追觅科技以海外本地的代理商为主。最早从日韩市场开始，并很快覆盖西欧市场，西欧是公司目前最好的市场之一。后面追觅科技还进入了欧洲更多市场，以及东南亚、北美等地区。今年，我们也开始做些新兴市场。

追觅科技的渠道也在不断完善。比如，对于一些全球性的大型零售集团，像是Costco、山姆会员店，我们也在推进产品进驻，这部分国内市场的开拓更快。在国内，我们已经陆续进驻山姆会员店、Costco，卖得很好。追觅科技在海外市场也在加快跟大型零售商的合作。

Q：追觅科技依靠高速数字马达的技术突破，开发了吸尘器、吹风机等产品。追觅在消费者洞察、技术研发、落地产品之间的链路是怎样的？你们如何洞察消费者需求？

郭人杰：消费者很多需求是明显的。我们第一步还是从消费者出发，而不是从自身技术出发。通过大量消费者调研，我们会分析用户的实际痛点，再通过技术开发，找到解决需求的路径，最后根据消费者反馈确定具体产品。

举例来说，追觅科技开发的洗地机烘干功能，就来自于真实的消费者反馈，他们觉得滚刷会有异味，会滋生细菌。我们在扫地机器人上开发仿生机械臂，也是因为很多扫地机器人的专业用户一直在反馈，机器在清洁时会存在边角覆盖率问题。针对这个问题，我们想了37种办法，例如把抹布做大，并确保抹布是柔性的，在边角清洁时可以它挤压进去，或者让抹布不停转动等等。

我们在2021年做产品时还不是这个思路。那时我们有很多新技术用在产品上，但发现消费者并不完全买单。我们复盘时很疑惑，这些技术很好，甚至有些很难实现，消费者为什么不买？随后我们发现，消费者并不会关心我们的技术多难、是否全球领先，只关心他们的问题有没有解决。因此我们逐渐改变了过去的想法。

比如，我们的高速吹风机采用了航空级马达技术，这么宣传结果发现很难卖。我们后来做调研，发现很多女性消费者看到这些说法，第一句话是：“会不会把头发给烧了？”她的感受是，这个产品不一定带来好处，甚至会带来一些问题。

因此我们认为，要帮消费者解决现有问题，满足消费者的现有需求。今年，我有时候会开玩笑说，我判断一款产品能不能成为爆品，就找我妈，我给她讲两分钟，她如果能听懂，那我觉得这个产品必爆。因为，一个普通的消费者很快就能听懂的产品特点，一定能解决消费者的痛点。当时，我给我妈讲解追觅扫地机器人的机械臂版本，我妈第一反应是，这东西好。因为她用过扫地机器人，每次在家用扫地机打扫之后，她真的会拿个拖把去把边边角角再扫一遍、拖一遍。

除此之外，追觅科技在2022年还建立了用户洞察部门，这个新部门对公司的意义很大。因为我们发现，快消品几乎没有太高的技术壁垒，但需要对用户有非常深的洞察，需要洞察到消费者非常细微的需求。例如两款美妆产品的成分可能只有一点差别，但另一款就能让消费者感受到其中的差异，卖得更好。

Q：追觅过去提到过多品牌的策略，还有海内外两大块业务，追觅现在如何管理自身？

郭人杰：从品牌维度上，现在追觅科技已经精简为追觅一个主品牌。之前我们确实有过一些子品牌，当时希望布局一些新的人群、新的价位段。但我们很快意识到，这会分散我们的资源，我们还是初创公司，资源分散对我们不是好事。追觅科技应该先具备把一个品牌做到行业第一的能力，形成一定声量后，再去做一些补充类型的布局。因此我们也及时调整战略。

组织管理上，追觅科技从2022年起至今，一直以矩阵式组织架构进行管理。纵向是区域，包括中国区和海外六个大区。横向是产品线，扫地机、洗地机、吸尘器、吹风机，我们还有商用送餐机器人、智能割草机器人和泳池清洁机器人，研发按照产品线分开，横向部门贯穿前后，从销售、供应链、财务、一直贯穿到研发。

这种组织结构有两个好处。第一，以区域为纵向的组织可以保证业务的整体增长，包括对渠道的把握、对客户资源的获取；第二，横向组织可以确保这条线的研发投入。

Q：追觅科技在2022年认真思考组织架构，背后原因是什么？

郭人杰：今天来看，2022年追觅科技确实做了比较大的调整。2022年，追觅完成了从一个创业公司到一家成规模、有体系公司的转型。

从成立时20、30个人，2022年到了2000人，到现在超过3500人，追觅成长速度非常快。早期公司依靠的是员工对公司的信任，这是一家创业公司非常标准的状态，靠大家多迈一步，缝合了可能在管理上、在组织上的一些不完善。

在2022年，一家2000人规模的公司，依靠爱与信任不是特别合理，就需要完善提升组织能力，在组织上提供更多保障和支持。

业务上，短期情况是洗地机做起来了，但从公司长期大战略看，我们希望把扫地机器人品类也发力做起来，因为我们定义为全球化科技公司。因此我们从2022年开始组织架构BU化调整。

长期来说，我们希望追觅科技成为一家规模达到千亿级甚至万亿级的公司。这需要我们不断进入更大的市场，进入新的品类。这意味着，我们不能只做扫地机器人、洗地机。我们认为的终局里，追觅科技不是一个品类或者两个品类的品牌，一定是一个多品类品牌。与其在未来做一个地狱级难度的组织改变，不如从今天开始，一步步开始调整。

Q：追觅科技这两年重点是往线下走，公司对于线下扩张背后的想法是什么，为什么在这个时间点走向线下？

郭人杰：这几年，新消费品牌起点都在线上。刚起步时，相对来讲线上成本更低，更可控。追觅科技是在抖音渠道打响了在国内市场的第一枪。依靠抖音渠道红利，加上自身快速灵活的调整能力、运营能力，公司实现了抖音细分行业的第一。

之后，追觅科技把在抖音的运营能力反哺到天猫渠道，包括流量、爆品，然后又做了京东渠道。今天看双11数据，基本上，天猫和抖音追觅都是行业第一，京东可能在行业第三的位置，这和我们当时选择顺序也有关系。

当线上做到现在的体量时，我们会思考渠道的拓展空间在哪。线上我们找了很多新渠道，做了分销，依靠分销覆盖拼多多、唯品会等电商平台，同时也覆盖快手。

当时我们意识到了三件事。

第一，2022年疫情在走向尾声。之前哪怕想做线下也不敢做，整个线下业态比较疲软，我们担心投入跟产出不成正比。

第二，我们认为线下生意起来后，可以放大线上的优势。当时追觅科技在线上渠道曝光到成交转化有一定的损失率，如果能够补充线下场域，消费者可能昨天在抖音上刷到追觅，今天在线下商场又看到了，还能实际体验，会对线上形成很好的补充。

第三，追觅产品在线下有优势，这来自于我们在抖音直播间获得的启发。追觅科技在抖音上做起来的核心原因是，相比于食品、美妆、衣服等等，产品更适合演示。消费者只有看到洗地机和扫地机器人实际工作效果，才会意识到这些产品可以改变生活体验。在抖音直播间，我们把一桶泡面倒在地上，洗地机过去，几秒钟清洁干净，这个场景对消费很有震撼力。消费者知道，一桶泡面倒在地上，往常是无法体面解决这个难题的。

Q：线下扩张，从尝试阶段到快速扩张，追觅获得了哪些经验？

郭人杰：我们经历过两个阶段。第一个阶段是自营门店。过去，几乎所有事情都是追觅自己做为主，我们也习惯这种模式。在体量很小的时候，很难找到很优质代理商，所以我们基本都是自己开发渠道。

在进入线下的过程中，我们发现线下开店比较慢。当时我们没有经验，且单店需要招聘十几名员工，有资金压力。曾经有一个阶段，我们摸索自营门店，节奏很慢，3个月一共才开5家店。

2022年11月，我们决定切换模式，开始扩大范围招商。陆续有些优势代理商进来，包括代理苹果的，后面逐渐提升了速度。相比竞争对手，追觅科技作为多品类品牌的优势开始发挥作用，可以支撑线下门店的坪效，确保代理商的盈利模型。

现在，我们已经有700多家门店，其中150家左右属于商场店，在万象天地、恒隆商场这类商场。此外还进驻了山姆会员店、Costco、顺电、京东超体（京东电器超级体验店）等。这些属于KA门店，大约300多家。还有些属于网点门店，覆盖更下一级的城市。

线下门店跑得最好的是二线城市，尤其是省会城市，比方南昌、武汉、沈阳、长春。

在线上，追觅用户中来自一线城市的消费者占比比较高，因为客单价相对较高。线下有差异，首先是价值链上的成本比较高，北京、上海一线城市的门店租金可能是二线城市2倍、2.5倍，但是消费者购买力没有那么大差距。其次，二线城市的商场集中度更高，比如成都基本集中在万象城、IFS这两个头部商圈。但在北京，每个区域都有一两个比较头部的商场，分散度太高。这意味着，二线城市的消费力集中，且消费力并不低，但门店租金低。

品牌的发展，除了自生内在力量之外，也离不开各方的支持。在长沙市商务局和天心区政府的支持下，长沙新消费研究院将持续围绕产业研究、企业咨询、投资孵化，推动中国新消费产业前沿理论与产业实践的高质量互动发展。接下来，长沙新消费研究院x第一财经，还将走访调研国内外多个新消费品牌，带来深度专题报道。