三位企业领军人谈火锅价格战，55万家门店内卷寻找新增长点｜疫情后的他们

入秋降温后，又到了吃火锅的旺季。各火锅品牌除了通过推出新食材、打造场景营销、增加门店sku等策略外，也会通过推出代金券等低价活动吸引客流量。

今年，包括火锅赛道在内的整个餐饮行业都在疫情后回暖。国家统计局数据显示，今年1-6月，全国餐饮收入达24329亿元人民币，同比增长21.4%，餐饮业成为前六个月反弹最大的消费品类。今年上半年，海底捞（06862.HK）和呷哺呷哺(00520.HK)这两家头部火锅企业都取得了不错的业绩。

但是火锅企业也面临同质化、毛利率低等问题，如何做好降本增效显得尤为重要。火锅企业的高管们准备如何寻找新的增长点？这一赛道的常胜将军的密码又是什么？

打价格战能否长久

《中国餐饮发展报告2022》显示，2022年我国火锅市场的整体规模已达到6046亿元，火锅品类门店数规模达到了55万家。艾媒咨询数据显示，预计到2025年中国火锅行业市场规模会增长到6689亿元，但是增速将从2019年的10%降为2025年的4.3%。

随着市场增速下滑，火锅企业在下半场的竞争中，如何破解同质化问题，在众多火锅品牌中突出重围，是各个品牌都需要回答的问题。

第一财经记者在某本地生活平台发现，有不少火锅品牌都推出了价格极低的代金券。譬如尽膳口福跷脚牛肉火锅推出了价值9.9元的3张40元的代金券，九鼎轩火锅推出了69元代100元的代金券，捞围鲜港式打边炉推出了6折的2人优惠套餐和6.6折的3-4人套餐，两个套餐半年内均已售出一千份以上。

也有不少业者质疑打价格战的持久性。

近日，在上海举办的2023年沙利文新投资大会期间，大龙燚火锅联合创始人王文军接受第一财经记者采访时表示，火锅这个餐饮品类从早期一路走到自媒体极度发达的当下，有的新品牌或者“小白”进入市场后，会采取引流的方式，先把门店的流量和顾客数量给堆起来，但这绝对是短期的行为。

刘一手火锅总裁、CEO尹伊同样认为，打价格战肯定是短期（有效）的行为。“餐饮行业一直是一个微利行业，我们头上有三座大山——高房租、高人工成本、高原材料成本，所以价格战肯定不是长久的行为。”

在尹伊看来，更重要的一点还是要回归到餐饮的本质，要能够在集采原材料方面获得更大的原产地优势，从而降低成本。“但即使有了一定的价格空间，也是不足以支撑我们去打价格战的，所以价格战确实是不能持续的一件事情。”

萍姐火锅·公路夜市联合创始人毛尚壹则告诉第一财经记者，她所理解的打价格战，是售价低于产品成本，做亏本买卖的恶性竞争行为，它一定是不长久的。而良性的竞争是给到适当的优惠，让更多人能够来体验产品。

纵使各火锅品牌在消费端的定价方式各持己见，降本增效却永远是它们共同的课题。

谈及大龙燚的降本增效法则，王文军表示，第一，是在原材料的采购的过程中去深挖原材料的源头，把中间环节砍掉，直接到基地采购，这样在价格上就有一定的优势。第二，是在采买原材料的过程中把控品质，不一定要采购价格最低的那一款，而是要采购质量最好的那一款，以保证出品率。此外，还要做好水电煤、洗涤用品成本和人力成本的控制。

对于增效，王文军认为自主研发能力非常重要。“比如说开发更多新的特色产品，这样定价权就在我们手里，以增加收入。当然这也需要我们具备产品思维和流量思维，这样销售量才能上去。”

尹伊则认为数字化的打造对于企业的降本增效来说非常重要。“在这两三年内，刘一手在数字化上投入了很大的人力和物力，我们的经营决策效率大大提升，也减少了我们很多无用的人工工序。”

增加sku还是拓宽市场

为了解决赛道饱和后的同质化问题，“火锅 ”的概念成为不少品牌都爱讲述的新故事，无论是“火锅 产品”，还是“火锅 场景”，都在近年来不断涌现。此外，一些体量较大的头部火锅企业则不约而同地在海外寻找新的增长点。

增加新的sku是餐饮企业最直接的拉新策略。不少火锅拓宽了甜品的sku，冰粉、雪山冰、绵绵冰、慕斯蛋糕等纷纷涌现。更多火锅品牌选择增加茶饮的sku，棒打柠檬茶、杨枝甘露、大红袍奶茶等更是火锅店的“常驻嘉宾”。

至于“火锅 场景”，一些火锅品牌将许多巴蜀的非物质文化遗产元素搬进门店，一些则将港风元素融入门店，还有火锅店能够让顾客置身于上世纪八九十年代的大排档。

萍姐火锅的策略不是简单地增加sku的数量，而是打造“sku库”。也就是说，为了控制人工成本，同一时间段存在于门店的sku数量并不多，但是“sku库”里面的产品很多，半年会有一次大的产品更新，每个季度会有一次小的产品更新。

“要控制人工成本，同一时间段存在于门店的sku数量不能太高，因为每多出一个产品，可能就要多配人员，比如说多一个甜品，甜品的档口可能要增加1~2个人。”毛尚壹表示。

一些相对老的火锅品牌倒是“沉得住气”，并未选择靠增加sku突破同质化问题，它们思考的是如何传播火锅文化，甚至走向海外。

想要在产品上突围的大龙燚也未选择做“火锅 ”概念，而是想聚焦在火锅食材产品上。“注重产品力本身，也借助一些流量，顺便传播文化。”王文军说。

尹伊告诉第一财经记者：“现在很多火锅品牌在卷装修，卷大单品，卷‘火锅 ’概念，但是我觉得真正能够解决同质化的问题还是要回归到企业的核心本质。”

她举例称：“打破同质化的一点应该是去做文化传播，而不是卷表象的东西。比如说刘一手自身的基因是‘一个深耕23年的重庆火锅品牌’，而重庆火锅的核心和特点就是‘熬出来的’。此外在出海方面，我们希望把中国菜带出去，也希望把海外不一样的食材带到国内来，让更多的人去感受到火锅的多元化。”

对于中国消费品牌出海，里斯战略定位咨询中国区合伙人何松松也表示赞同。他认为，中国市场确实很大，但中国人口仅仅占了全球人口的1/4、1/5的体量，所以必须要有更大的市场，才有世界级的品牌。在国外发展时，品牌必须努力进入主流的渠道，占据主流人群的心智；同时还要了解全球各个地方的文化差异，洞察当地消费者的消费习惯、需求特点。

眼下，出海确实是头部火锅企业都在寻找的第二增长曲线。由海底捞拆分而来的特海国际（09658.HK）已经在全球范围（除大中华区）经营了115家海底捞火锅餐厅，且在今年上半年扭亏为盈。呷哺呷哺2023年半年报显示，呷哺集团已在全球运营1094家餐厅。